최근에는 기업 문화에 대한 훌륭한 웹 서적이 많이 있습니다. 비즈니스 인사이더는 중소기업 동향 리사 바론 (Lisa Barone)은 기업 문화와 혁신에 정통합니다. 그리고 Zappos의 Tony Hsieh는 Inc의 문화에 관한 자신의 게시물을 통해 블로그 게시물의 물결을 시작했습니다. 여기에 큰 조언이 있습니다. 저는 Lisa가 기업 문화와 혁신에서 주요한 요소를 갖고 있다는 사실을 정말 좋아합니다. 그리고 누가 Tony와 Zappos의 성공에 대해 논쟁하고 싶습니까?
$config[code] not found그러나 그 충고로서 좋은 점은, 특히 기업 문화가 소기업에 적용될 때 예전 방식의 구현에 대한 경고를 추가하는 것을 거부 할 수 없다는 것입니다.
1. 문화는 그렇지 않습니다. 기업 중소 기업
중소기업은 고유 한 문화를 가지고 있지만 기업이 아니기 때문에 중소기업에서 기업 문화에 관해 쓰지 말아야합니다. 당신과 내가 중소기업에서 다루는 문화와 대기업에서의 기업 문화 사이에는 진정한 차이가 있습니다.
대기업은 전략과 정책의 모자이크이기 때문에 장기간 기업 문화를 창안하고 관리 할 수 있습니다. 1980 년대와 1990 년대 초 Apple Computer, IBM, Xerox, Hewlett-Packard와 상담했을 때, 그들은 같은 업계의 모든 대기업 이었지만 문화적 차이는 분명했습니다. 연구와 학술 토론이 더 큰 조직의 문화에 초점을 맞추는 것은 아무 것도 아닙니다. 기업 문화는 상위 수준의 경영진이 조직 전체에서 효과적 일지 결정하고 결정할 수있는 것입니다. 그렇게 쉬운 것은 아니지만 가능합니다.
2. 당신은 그것을 위조 할 수 없다.
큰 회사가 높은 수준의 의사 결정으로 시간이 지남에 따라 문화에 영향을 미칠 수도 있지만 신생 기업 및 중소기업에서는 문화가 소유자 - 운영자 - 관리자 행동, 기간에 의해 결정됩니다. 단어가 아니라 행동입니다. 그것은 아이디어가 이기고, 아이디어가 이기고, 누가, 무엇이 상승하고, 누가, 무엇이 떨어지는가입니다. 해당 고객에게 교체 제품을 제공합니까? 그 돈을 환불합니까? 항상 늦은 사람이 책임 져야합니까? 제안을 듣고 있습니까?
기업 문화 팁 목록을 읽지 않고 자신의 생각을 바꾸기로 결정했습니다. 먼저 자신을 바꾸어야합니다.
3. 좋은 분이라면 자르지 않아.
이것은 미묘하고, 설명하기가 어렵지만 또한 중요합니다. 기업 문화에 대한 문헌은 대기업의 인격화에 대해 많은 것을 알고 있습니다. 왜냐하면 큰 조직에서는 개인, 성격, 신념 등이 더 큰 숫자에서 길을 잃을 것이라는 가정이 있기 때문입니다. 비즈니스 통계 및 냉간 분석이 가정되기 때문에 비즈니스 문학 문화는 반대 문화와 같게 들립니다. 예를 들어 Lisa Baron의 조언에는 계층 구조를 철회하고 실수를 지원하며 사람들이 정보에 액세스 할 수있는 기회가 주어집니다.
반대로 중소기업에서는 개인을 강조하고 통계 및 분석을 잊어 버리는 경향이 있습니다. 우리 중 대부분은 내가 좋아하는 소규모 비즈니스 문화를 혼동합니다. 1995 년과 2007 년 사이에 중소기업 경영자가 돌아갈 수도 있다는 것을 되돌아 보면, 내가 가진 1960 년대의 반 문화적 가치는 중소기업 문화의 비즈니스 측면을 최적화하지 않았습니다. 권위를 휘두르는 데 나는 충분히 편안하지 않았습니다. 모든 사람들이 나를 좋아하는 것처럼 보였지만 우리는 좀 더 어려운 경영이 필요했습니다. 우리는 위기 상황에서 실제 직업 윤리를 놓쳤다. 글쎄, 사실, 우리는 위기 상황을 놓쳤다. 내 딸은 이것에 대해 더 나은 일을하고 있지만 어렵습니다. 우리는보다 계층 적이어야하고, 열악한 성능에 열심히 일할 필요가 있었으며, 정보에 대한 접근은 더 조심해야했습니다.
모두가 자신의 일을 사랑한다면 좋을 것이지만, 좋아하는 사람은 누구나 좋아하며 사업은 좋아하든 그렇지 않든 계속해야합니다. 귀하의 중소 기업 문화는 그것에 대해 무엇을 말합니까? 나는 좋은 사람들 (남자들은이 경우 남녀 모두 다름)이 마침내 마침내 끝나는 것처럼 말하지 않고 마침내 마침내 마침내 마침내 마침내 끝내지 않을 것입니다. 팀을 만들기 위해서는 멋지고 힘든 중간 중간에 있어야하며 미세한 조정이 많은 극단 사이에서 흔들림과 많은 변화가 필요합니다.
4. 리더십과 관리 스타일이 잘 일반화되지 않는다.
그리고 그것은 더 나 빠지게됩니다. 이것은 위의 3 번 지점의 파생물입니다. 하드 코와 인간의 올바른 혼합은 한 사람에게는 효과가 있지만 다음 사람에게는 효과가 없습니다. 어떤 사람들은 전혀 알림을 필요로하지 않으며 다른 사람들은 일정한 압력을 필요로합니다.
개인적으로 귀찮고 예측할 수 없으며 분류하기 어려운 사람들뿐입니다. 조직 내의 조직 및 그룹은 동일한 품질을 유지합니다. 리더의 한 종류는 한 사람에게, 한 사람에게는 일에 대해, 그리고 다음 사람이나 다음 일에 대해서는 전혀 일하지 않습니다. 창조적 인 사람들은 끊임없이 불쾌감을 느끼는 사람들을 제외하고 영감과 유연성이 필요합니다. 고객과의 전화 통화는 어려운 스케줄링과 규율, 공감을 필요로합니다. 한편, 당신은 항상 같은 사람이고, 이것이 당신의 중소 기업 문화를 결정합니다.
당신이하는 일은 놀라 울 정도로 예측할 수없는 방식으로 모방 될 것입니다.
5. 시간이 지남에 따라 기업, 사람 및 필요가 변화합니다.
슬프지만 사실: 10 년 전의 자기 시동기가 오늘 문제 일 수 있습니다. 그 당시에는 관리가 필요하지 않은 사람은 이제 많은 관리가 필요할 수 있습니다. 그리고 당신의 스타일과 관계 및 기대치를 확립 한 직후에하는 것이 10 배 더 어렵습니다.
그래서 거기에있는 문화는 당신을 거기에서 지킬 필요가 없을 수도 있습니다. 회사를 만든 창립자가 같은 회사를 성장 사다리 위로 끌어들이는 것과 같은 사람이 아니라는 사실을 눈치 챘습니까? 이것이 이유의 일부이며 이유는 아닙니다.
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