때로는 누군가가 진지하게 업무를 수행하지 않는 상황과 같이 직장에서 책임을 부여하는 것이 필요합니다. 그러나 무엇이 잘못되었는지 토론하는 것이 대개 더 중요하므로 근로자는 같은 실수를 다시하지 않을 수 있습니다. 이러한 대화가 개선 될 수있는 영역과 비난의 영역으로 벗어날 때가 있습니다. 비난은 종종 직장 관계를 약화시키고 변화를 방해하기 때문에 비생산적입니다.
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실수에 대한 토론은 비난을 당하면 비생산적입니다. 듣는 대신 모든 사람이 방어에 나서고 정보가 부족해지면서 더 많은 문제가 발생할 수 있습니다. 다른 사람이 잘못 행동했다는 것을 증명하기 위해 누군가가 일하기 시작하고 대화가 고발로 옮겨 갔을 때 대화가 벗어났다는 것을 알 것입니다. 일부 기업에는 정기적으로 손가락 가리키는 기업 문화가 있습니다. "비난 게임: 신용과 맹인이 어떻게 성공이나 실패를 결정 하는지를 비난하는 게임"의 저자 인 Ben Dattner는 "월스트리트 저널"의 인터뷰에서 그러한 회사가 비난의 문화를 문제 해결로 대체해야한다고 말했다. Dattner는 "무엇이 잘못되었는지에 초점을 맞추는 대신 다음 번에 일하게하는 방법에 초점을 맞추어야한다."Dattner는 "The Wall Street Journal"에 다음과 같이 말했다. 비난에 집중하는 회사는 직원들이 위험을 감수하고 새로운 기술을 시도하는 것을 두려워하게 만듭니다. 사람들이 기업의 규칙과 규정에 감추어 져 있기 때문에 성장 기회를 놓칠 수 있습니다.
나쁜 상황을 더 심하게 만든다.
사상자가 공격적이거나 시끄러운 구두 공격을 시작하는 경우 특히 방어가되는 것이 자연 스럽지만 침착하게 유지하십시오. 최악의 반응은 방어가되는 것입니다. 대신 실제로 일어난 일에 대한 그의 관점을 넓히기 위해 다른 전술을 사용하십시오. 말할 차례가되면, "여기 내가 더 잘할 수 있었던 것이 있습니다."라고 말하십시오. 일어난 일과 어떻게 다르게 행동했는지에 대한 요약을 따라하십시오. 그런 식으로 귀하의 고소인과 의견을 달리하는 대신, 발생한 일에 대해보다 균형 잡힌 시각을 제공합니다. 일어난 일에서 직접 또는 간접적 인 부분을 지적하고 상사에게 도달했을지도 모를 잘못된 정보를 부드럽게 정정 할 수있는 기회입니다.
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때때로 당신은 당신이하지 않은 것을 비난받을 수 있습니다. 당신은 팀원을 데리고 다른 누군가가 한 일에 대한 책임을 받아들이는 유혹을받을 수도 있습니다. 그 유혹에 저항하십시오. 부당하게 비난을 받아들이면, 당신은 고마운 동료 또는 두 사람이있을 수 있지만 다른 사람들은 그것을 엄격한 정치적 움직임으로보고 자신의 동기를 불신 할 수 있습니다. 자신이하지 않은 일에 대한 책임을 받아들이는 것도 자멸하고 있습니다. 이 조치로 성과 검토 중에 어려움을 겪거나 심지어 추후에 직장을 잃을 수도 있습니다.
감정 관리
비난을 지명하는 것은 비난받는 사람과 비난받는 사람 모두에게 부정적인 감정을줍니다. 다른 직원에게 손가락을 가리키면 책임을 회피하기 위해 두려움, 분노 또는 절망에서 벗어날 수 있습니다. 당신이 누군가에 의해 비난받는다면, 당신은 당혹스럽고, 두려워하고, 화를 내고, 당신의 평판에 대해 걱정할 수도 있습니다. 로버트 바칼 (Robert Bacal)은 "성과 관리"의 저자이자 "어려운 종업원을 다루는 완전 바보의 가이드"라는 기사에서 Work 911에 대한 최근 기사에서 비난을 할당하는 과정이 앞으로 비슷한 문제를 너무 많이 방지하는 것과 관련이 없다고 지적했습니다. 그것은 책임감을 떨어 뜨리고 부정적인 감정을 유발하기 때문입니다. 직장에서 상황을 다루어야하고 그것을 비난 게임으로 전복시키지 않으려면 Bacal은 사실 진술과 문제 해결 과정을 고수 할 것을 권장합니다. 목표에 대해 토론하고, 발생한 사실을 이해하기 위해 사실을 수집하고, 출처를 확인합니다 지연이나 문제에 대해 문제를 다루는 방법을 찾아 내고 제안 된 전략이 효과가 있는지 평가할 시간을 가지십시오.
