많은 기업들이 직원의 업무 수행 능력을 평가하기 위해 성과 평가를 사용합니다. 성과 평가 (직원 평가 또는 직원 검토라고도 함)는 여러 형태로 이루어지며 관리자와 근로자의 참여 정도가 서로 다릅니다. 많은 기업들이 성과 평가가 성공의 중요한 부분이라고 생각하지만, 일부 조직에서는 더 나은 평가 방법에 대한 검토를 포기하고 있습니다.
$config[code] not found성능 평가 란 무엇입니까?
성과 평가는 고용주가 직원의 업무 성과를 평가하는 데 사용하는 도구입니다. 고용주는 여러 가지 이유로 성과 평가를 사용합니다.
성과 평가의 결과는 관리자가 직원을 고용 할 것인지 아니면 고용을 종료 할 것인지 결정할 때 도움이됩니다. 고용주는 또한 성과 평가를 통해 직원의 생산성을 측정하고 승격 할 근로자를 결정할 수 있습니다.
고용주는 성과 평가 결과를 사용하여 어떤 직원이 급여 인상을했는지 결정합니다. 또한이 도구를 사용하여 회사 목표의 효과와 조직 내의 특정 직책의 필요성을 측정합니다.
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그레이로 당신에게 가져 왔습니다. 그레이로 당신에게 가져 왔습니다.객관적으로 평가할 때 성과 평가를 통해 직원은 강점과 약점을 이해하고 업무 성과를 향상시킬 수 있습니다. 효과적인 성과 평가에는 감정인과 근로자의 대화가 필요합니다.
성과 평가는 승진이나 고소득을 목표로 직원들이 자신의 업무 습관을 조정할 동기를 부여 할 수 있습니다. 또한 고용주가 근로자의 필요를 얼마나 잘 지원하는지 평가할 때 사용할 수있는 정보를 제공합니다. 예를 들어, 감정 과정에서 고용주는 근로자가 성과를 향상시키기 위해 더 많은 훈련이나 장비 업그레이드가 필요하다는 것을 알 수 있습니다.
성과 평가는 일반적으로 직원의 업무 성과에 대한 여러 측면을 다루며 회사의 목표 및 직원의 지위에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어, 콜 센터는 고객 서비스 담당자의 시간 엄수, 협력 및 고객 서비스 기술을 평가할 수 있습니다. 자동차 대리점은 직원이 판매 목표를 달성하는 방법에 대한 직원 평가를 집중할 수 있습니다.
일반적으로 관리자는 직속 부하 직원의 성과 평가를 수행합니다. 예를 들어, 패스트 푸드 체인을 담당하는 지구 관리자는 레스토랑 매니저의 성과 평가를 수행 할 수 있습니다. 레스토랑 매니저는 요리사, 웨이터, 청소원 및 보조 관리자와 함께 성능 평가를 수행 할 수 있습니다.
성과 평가는 규율이나 성과 문제가있는 근로자가 제기 한 소송으로부터 고용주를 보호하기위한 문서를 제공합니다. 예를 들어, 직원이 과도한 지각 기록을 가지고있는 경우 고용주는 근로자의 성과 평가 중에 문제를 해결할 수 있습니다. 고용주가 나중에 지각을 위해 근로자의 고용을 종료하기로 결정하면 성능 평가를 사용하여 문제의 기록을 증명할 수 있습니다.
대부분의 고용주는 1 년에 1 회, 종종 분기말 또는 연말에 성능 평가를 실시합니다. 일부 회사는 연말 성과 평가를 통해 누가 보너스를 받을지 결정하고 수령자가 받게 될 금액을 결정합니다. 그러나 일부 회사는 분기 별 또는 월별 실적 검토 기능을 제공합니다.
직원 성과를 어떻게 평가합니까?
직원 성과를 평가하기 위해 조직은 평가를 기반으로하는 프로세스와 표준을 갖추어야합니다. 예를 들어 회사는 근무 시간, 영업 목표, 교육, 절차 및 정책을 수립해야합니다. 확립 된 표준 및 프로세스가 없다면 조직은 성과를 평가할 근거가 없습니다.
성과 기준은 고용주가 직원에게 기대하는 것을 명확하게 정의해야합니다. 예를 들어 회사는 정보 기술 지원 센터 직원이 하루에 최소한 10 건의 도움 요청에 응답해야한다고 요구할 수 있습니다. 마찬가지로 회사는 중간 관리자가 직원들과 매월 회의를 가질 것을 요구할 수 있으며 관리자는 직원들에게 매주 금요일 진행 보고서를 제출하도록 요구할 수 있습니다. 표준을 성능 측정으로 사용하려면 일반적으로 모든 팀 구성원에게 적용해야합니다.
연중 내내 감정 평가사는 직원의 문제점과 업적을 기록해야합니다. 예를 들어, 관리자는 직원이 점심을 먹는 데 걸리는 시간과 직원이 예상을 초과하는 경우를 추적 할 수 있습니다. 성과 검토 중에 관리자는 한 달에 10 번이나 목표를 초과하는 근로자를 칭찬하면서 점심 시간을 1 시간으로 제한하도록 요청할 수 있습니다.
감정 평가사는 근로자의 탁월한 성과 패턴을 알아 차리고 감정 평가 절차를 통해 승진 또는 급여 인상을 권고 할 수 있습니다. 마찬가지로 감정인은 감정 평가를 통해 실적이 저조한 근로자에게 실적이 개선되지 않으면 직장을 잃을 수도 있다고 경고 할 수 있습니다.
관리자는 또한 각 근로자와 개별 목표를 수립해야합니다. 예를 들어 관리자는 한 달에 $ 100,000 상당의 제품을 판매하는 영업 사원에게 한 달에 $ 110,000의 목표를 설정하도록 권장 할 수 있습니다. 감정 평가사는 현재 평가와 과거 평가 사이의 결과를 비교하여 개별 평가 목표를 성과 평가 프로세스에 통합 할 수 있습니다.
성과 평가에 표준과 목표를 통합하기 위해 기업과 관리자는 서면으로 기대를 문서화해야합니다. 마찬가지로 고용주는 훈련 프로그램을 표준화하고 훈련생에게 서면 자료를 제공해야합니다. 일반적으로 고용주는 근로자에게 정책 및 절차의 이해와 준수를 나타내는 문서에 서명하도록 요청합니다. 예를 들어, 오리엔테이션 중에 인적 자원 전문가는 종종 새로운 채용 정보를 회사 정책에 적용하고 정보를 받고 이해했는지 확인하기 위해 문서에 서명하도록 요청합니다.
일일 의사 소통 또는 의사 소통 부족은 종종 직원의 업무 성과에 영향을 미칩니다. 직원들의 성과가 좋으면 즉시 노력을 기울여야하며, 기대치에 미치지 못하면 감독자는 즉시 비 승인을해야합니다. 마찬가지로 조직은 양방향 커뮤니케이션을 장려하는 표준을 수립해야합니다. 의미있는 의사 소통은 직원의 일상 생활에 영향을 미치고 직원의 성과 평가에 긍정적 인 영향을 미칠 수 있습니다.
성과 평가를 준비하기 위해 감정인은 직원의 기록을 검토하여 검토에 영향을 줄 수있는 과거 행동에 대한 기억을 새로 고침해야합니다. 그녀는 근로자의 출석 기록, 과거 목표 및 판매 보고서와 같은 직원의 직무에 관한 문서를 검토 할 수 있습니다. 기록 된 데이터를 기반으로 감정인은 직원에게 줄 평가서를 작성해야합니다. 서면 평가에는 목표, 근로자 성과에 대한 상세한 평가 및 평가사가 일정한 결론에 도달 한 이유가 포함되어야합니다.
성과 평가를 작성하기 전에 일부 관리자는 직원과 전문적인 관계를 맺고있는 다른 관리자의 의견을 구하며, 일부 관리자는 실적에 대한 자체 평가를 제공하도록 고용주에게 요청합니다.
감정인은 근로자와의 비공개 회의 중에 감정을 제시해야합니다. 직원에게 서면 평가서 사본을 제공하고 그 이유를 구두로 설명해야합니다. 감정사는 근로자에게 피드백을위한 충분한 시간을 주어야하며 모든 관심사에 적극적으로 귀 기울여야합니다. 성과 검토 중에 감정사는 직원에게 질문하고, 업무에 만족하는지 물어보고, 조직에서 일하기를 원하고 진출의 기회가 있다고 생각하면 물어야합니다. 대부분의 감정 평가사는 성과 평가 회의를 기록하여 직원 평가 보고서에 추가합니다.
성과 평가에는 특히 개선이 필요한 분야의 특정 정보가 포함되어야합니다. 예를 들어, 고객 서비스 담당자가 콜 쿼터에 미치지 못하는 경우, 감정인은 성과 검토에서 통계적 콜 보고서를 포함해야합니다. 감정 평가는 근로자가 정의 된 날짜까지 통화량을 늘릴 수있는 단계를 설명해야합니다.
종종 고용주는 성과 평가 후 몇 개월 후에 직원과 후속 회의를 열어 감정 결과를 다시보고 문제 해결시 직원의 진도를 측정합니다.
성과 평가를 준비 할 때 관리자는 개인적인 감정이 프로세스에 영향을주지 않도록해야합니다. 각 직원은 객관적인 평론을 받아야합니다. 예를 들어 영업 관리자는 최고 실적자를 평가할 때도 강점과 약점을 처리해야합니다. 마찬가지로 감정인은 직원의 성격이 징계 문제를 만드는 경우를 제외하고는 근로자의 성격이 성과 검토에 영향을 미치지 않도록해야합니다.
감정사는 현실적인 기대치와 목표를 제시하고 직원들이 조직 인센티브를 보는 방식을 이해해야합니다. 예를 들어, 제조 회사가 자사의 조립 라인 직원에게 3 년 동안 제기하지 않은 경우, 경영진은 근로자가 생산 성과를 높이는 것을 현실적으로 기대할 수 없습니다.
성과 평가의 유형은 무엇입니까?
조직에서는 다양한 유형의 직원 평가를 사용합니다. 전통적인 직원 리뷰는 관리자의 관찰 및 직원의 실적에 대한 의견을 중심으로 검토합니다. 이러한 유형의 평가는 특정 성과 영역에서 직원 개인 점수와 모든 개별 점수의 평균을 제공하는 평점 시스템 (종종 숫자)을 사용할 수 있습니다. 매년 한 번만 실시되는 경우가 많으며, 전통적인 성과 검토는 고용자가 임금 인상을 받았는지 여부를 결정합니다. 예를 들어, 회사는 10 점 척도를 사용하는 성과 평가에서 6 점 이상인 직원에게만 급여 인상을 제안 할 수 있습니다.
직원이 시작한 리뷰를 통해 직원은 언제든지 상사의 검토를 요청할 수 있습니다. 이러한 유형의 감정 평가는 종종 근로자와 관리자 간의 의미있는 의사 소통을 촉진하고 직원들이 자신의 역할에 대해보다 자신 있고 독립적으로 느끼도록 도울 수 있습니다. 많은 조직에서 종업원에 의한 검토를 제공하지만 분기 별 또는 매년 전통적인 감정 평가를 실시합니다.
자체 평가를 통해 직원은 자신의 성과를 평가할 수 있습니다. 일부 조직에서는 직원에게 전통적인 성과 검토 프로세스의 일부로 자체 평가를 제출하도록 요청합니다. 관리자가 공식적인 리뷰를 작성하기 전에자가 감정을 통해 관리자가 직원의 관점을 이해할 수 있습니다. 예를 들어, 자기 평가는 관리자에게 추가 교육이 필요하기 때문에 직원이 기대에 미치지 못하는 것으로 드러날 수 있습니다.
360도 피드백 성능 평가는 검토 프로세스에서 관리자, 직원, 직원의 동료 및 경우에 따라 외부 고객의 의견을 반영합니다. 또한이 방법을 사용하면 직원이 조직 및 상사에 대한 피드백을 제공 할 수 있습니다. 360 소스 피드백은 여러 소스의 피드백이 단일 관리자가 놓칠 수도있는 정보를 제공하거나 직원이 공유하기를 꺼려하기 때문에 균형 잡힌 성능 검토를 생성 할 수 있습니다. 예를 들어, 근로자는 자신의 직위에 지루하다고 자신의 관리자에게 알리는 것을 주저 할 수 있으며 동료는 관리자에게 더 어려운 직업이 필요하다고 제안 할 수 있습니다.
목표 평가에 의한 관리는 평가 시스템을 사용하는 전통적인 검토와 유사합니다. 목표 검토에 의한 관리는 이전에 정의 된 목표를 충족시키는 것에 기초하여 성과를 평가합니다. 종종 관리자와 직원이 직원이 충족해야하는 목표를 정의합니다. 예를 들어, 영업 사원과 그녀의 관리자는 분기마다 5 개의 신규 고객 계약을 취득 할 목표를 세울 수 있습니다. 유리한 성과 검토를 받으려면 목표를 달성해야합니다.
성과 검토가 효과적입니까?
성능 검토의 효율성은 혼합 된 백입니다.일부 기업은 성과 평가가 장기 목표를 설정하고, 인력 수요를 파악하고, 홍보 할 귀중한 직원을 식별하는 데 유용한 도구라고 생각합니다. 이로 인해 비용이 많이 드는 검색을 피하여 직위를 채우는 데 도움이됩니다. 효과적인 성과 검토 프로그램의 핵심은 종종 관리자와 직원이 매일 상호 작용하는 방식에 의존합니다.
효과적인 성과 검토 시스템은 경영진과 직원 간의 일상적인 커뮤니케이션과 근로자가 성과 목표 설정에 참여할 수 있도록하는 것에 의존합니다. 일부 관리자는 의사 소통을 장려하고 의미있는 피드백을 줄 수있는 방법으로 개별 직원과의 점심 모임을 개최합니다.
조직은 또한 성과의 의미를 재평가해야합니다. 예를 들어 회사의 영업 인력이 새로운 고객 목표를 달성하지 못할 수도 있지만 기존 계정에 의해 생성되는 매출액이 크게 증가 할 수 있습니다.
효과적인 성과를 달성하려면 조직이 핵심 가치에서 벗어나지 않아야합니다. 예를 들어, 고객 서비스에 대한 경의를 표한 회사는 고객 만족도를 높이면서 매출을 증가 시키면 비즈니스를 잃을 수 있습니다. 마찬가지로 기업은 직원의 업무 경험을 풍부하게하는 내부 회사 정책을 유지해야합니다. 예를 들어, 회사가 연말 휴가 보너스를 줄이면 근로자 성과가 떨어질 수 있습니다.
그러나 일부 조직에서는 성과 평가를 포기하고 있습니다. 많은 근로자들이 결과 평가가 적절하게 반영되지 않았기 때문에 성과 평가를받는 것을 싫어합니다. 일부 관리자는 평가 프로세스가 성능 향상을 거의 또는 전혀 발생시키지 않기 때문에 검토 프로세스를 승인하지 않습니다.
Harvard Business Review의 2016 년 보고서에 따르면 많은 기업들이 직원들의 불만을 낳기 때문에 성과 검토를 폐지하고 있기 때문에 매출로 이어질 수 있습니다. 대신 조직은 개인의 책임성에 초점을 맞추고 팀 성과를 높이고 공개 토론을 생성하는 등 성과를 유지하고 향상시키는 새로운 방법을 채택하고 있습니다. 공식적인 직원 검토를 수행하는 대신 많은 기업들은 관리자가 정기적 인 그룹 회의를 개최하고 작업자와의 일대일 미팅을 통해 직무 과제 및 목표를 논의하도록 권장했습니다.