편집자 주: 소규모 비즈니스 관계자 인 스티븐 리틀 (Steven Little)의이 게스트 칼럼을 매우 기쁘게 생각합니다. 그는 새로운 트렌드의 첫 징후, 즉 트렌드 스포팅 (trendspotting)에 대한 "약한 신호"에 대한 근거를 유지하면서 성공적인 중소기업이 성장하는 방법에 대해 이야기합니다.
스티븐 S. 리틀
앞으로 올 시장 상황을 알고 싶다면 "탁월한 시장 인텔리전스"가 필요합니다. 이것은 회사, 업계 및 지역 사회에서 발생하는 근본적인 변화를 먼저 인식하고 적응할 수있는 능력입니다. 세계 전체의 변화의 거시적 인 힘을 정기적으로 고려해야 할 시간이 필요합니다.
따라서 업계와 세계에서 일어나는 변화를 극복하기 위해 무엇을 할 수 있습니까?
내부 포커스 대 외부 포커스
초점을 가지고 시작하겠습니다. 대부분의 비즈니스 소유자는 내부 집중도가 좋습니다. 우리 회사 내부에서 일어나는 일을 아는 것이 우리가 더 큰 비즈니스와 효과적으로 경쟁 할 수있게 해주는 강점 중 하나입니다. 왜냐하면 종종 이렇게 잘하지 않기 때문입니다.
그러나 우리는 또한 우리의 고립 된 관점에서 벗어나는 경향이 있으며, 우리는 외부 초점의 중요성을 무시합니다. 여기서 연구 예산과 시장 분석가가있는 대기업은 종종 우리를 최대한 활용할 수 있습니다.
내부 및 외부 초점 사이의 올바른 균형을 찾는 것은 지속 성장을 달성하는 중소기업간에 공통적 인 특성입니다. 이는 특히 자신의 세계뿐만 아니라 고객의 세계를 이해하는 성공적인 서비스 기반 비즈니스에 해당합니다.
비공개 기업에서 볼 수있는 성장에 대한 또 다른 공통적 인 장벽은 거시적 인 변화로 이어지는 시장의 미묘한 (또는 미시적) 변화를 인식하고 이에 대응할 수 없다는 것입니다. 전문가들은 이러한 미묘한 변화를 "약한 신호 (weak signal)"라고 부릅니다. 경험이 많은 소유자 또는 관리자에게조차도, 이러한 약한 신호는 종종 예외로 처리 될 수 있습니다. 매크로 힘을 정기적으로 고려하는 성장 지향 관리자에게 이러한 신호는 주목할만한 데이터 포인트로 간주됩니다. 잠재 기회를 나타내며 즉각적인 조치가 필요할 수 있습니다.
나는 이런 유형의 신호를 아주 잘 이해 한 성장 매니저 한 명을 알고있었습니다. 제 아내는 최근에 돌아가신 삼촌이있었습니다. 오, 삼촌은 우리가 그를 불렀을 때, 그의 전 경력에 대한 음악 녹음 업계에있었습니다.그는 작은 주인으로 시작하여 결국 세계 최대 규모의 음반사의 사장이되었습니다. 그는 50 년대 후반부터 90 년대 초반까지 격렬하고 혼란스런 팝 음악 세계를 성공적으로 탐색했습니다.
그가 죽기 2 년 전에, 저는 아저씨와 상당한 시간을 보냈습니다. 그가 많은 이야기를 많이 나누었을 때, 저는 그의 산업의 급격한 변화 속도를 활용하는 그의 기괴한 능력을 이해하는데 가장 관심이있었습니다. 내가 아는 어떤 사업보다도 팝 음악 사업은 정돈 된 돈을 벌어들이는 것의 튼튼한 "규칙"으로 구성되어있다.
삼촌 오 산업의 급속한 변화를 생각해보십시오. 업계의 배급 시스템에서부터 사람들이 사는 음악 스타일에 판매되는 미디어 형식에 이르기까지 모든 것이 신속하고 완벽하게 변경됩니다. 똑같이 유지되는 유일한 것은 격변의 빠른 속도입니다. 삼촌은 자신의 성공이 변화하는 시장의 주변을 자신의 경쟁보다 더 분명하게 볼 수있는 능력에서 비롯된 것이라고 주장했습니다.
약한 신호 모니터링
그는 오랫동안 용어를 사용하지는 않았지만, 아저씨는 약한 신호 모니터링의 조기 개업 의사였습니다. 내가 아저씨 이야기를 듣고 배운 약한 신호에 대한 몇 가지 규칙이 있습니다.
- 새로운 생각을 불경하고 화나게하면 현상 유지에 더 큰 중요성을 가질 가능성이 커집니다.
- 더 자주 당신은 "그냥 일시적인 현상"이라고 들수 있습니다.
- 약한 신호를 식별하고 모니터링하는 것은 지속적 성장에 관심이있는 모든 조직에서 지속적이고 체계적인 프로세스이어야합니다.
- 인기있는 잡지 나 TV에서 새로운 '물건'에 대해 듣는다면, 너무 늦어서 그 잡지를 활용할 수 없습니다.
- 약한 신호는 다른 약한 신호와 힘을 합쳐 종종 증가합니다. 즉, 약한 신호는 보거나들을 수 있기 전에 수시로 확립 된 경계 외부에서 떠 다니는 다른 아이디어로부터 보강을 필요로합니다.
관리자이자 비즈니스 리더로서 오클랜드는 미래에 초점을 맞추어야한다고 믿었습니다. 그는 자신의 가장 생산적인시기에 내일의 기회를 충족시키기 위해 고안된 이니셔티브를 확인, 모니터링, 개발 및 재 작업하는 데 시간의 75 %를 소비하고 있다고 추정했습니다. 오늘의 기회에 대한 일상적인 활동을 둘러싼 쟁점들을 감독하는 것은 자신감을 가지고 위임 할 수있는 일이었습니다.
흥미로운 점은 너무 많은 비즈니스 소유자가 오늘날의 이슈 (또는 어제의 이슈)에 대부분의 시간을 투자하는 반면, 성장 조직의 관리자는 항상 자신의 시선을 내일 확고히 고정시켜야한다는 것이 내 경험이었습니다.
아저씨에게 현재의 히트 관리는 상대적으로 쉽습니다. 다음 큰 일을 확인하려고 시도하는 것은 그가 조직에 가장 가치있는 것을 가져다주는 곳입니다.
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스티븐 S. 리틀 (Steven S. Little)은 비즈니스 성장의 선도적 인 권위자입니다. 3 명의 급성장 회사의 전직 회장이었던 그는 현재 성장하는 회사를위한 잡지 인 Inc.의 수석 컨설턴트이자 작가이자 작가입니다. 그의 새로운 저서 "2005 년 2 월에 Wiley and Sons는 중소기업 성장의 7 가지 부정 할 수없는 규칙"을 출판했습니다. 자세한 정보는 www.stevenslittle.com에서 볼 수 있습니다.
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