당신은 동시에 당신의 직원과 당신 자신을 동기를 부여 할 수 있습니다.

돕거나 줄 수있는 내재적 동기는 우리가 인간으로서 공유하는 것입니다. 여러 번, 경제적으로 불우한 개인조차도 다른 사람을 도와야하는 것을 제공 할 것입니다. 조직이이를 변형하여 활용할 수 있습니까?

앞으로 경영진에게 돈을 지불하십시오. 개념에 익숙하지 않다면, 다음과 같은 약간의 일이 생깁니다: 나는 당신을 도우며, 대신에 다른 사람을 도웁니다. 그리고 그 사슬이 영속적으로 계속된다면, 당신은 그것이 가져올 수있는 놀라운 영향을 알 수 있습니다.

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이것이 당신이 그것을 지불하면, 사업 결과는 믿을 수 없을뿐만 아니라 모든 참여자가 경험 한 놀라운 감정을 창조 할 수 있다는 것을 모두가 알고있는 사업 환경에 적용된다고 상상해보십시오.

하버드 비즈니스 리뷰 (Harvard Business Review)의 그레첸 가베 트 (Gretchen Gavett) 기사에서 가젯은 "내 등을 긁으면 나는 당신을 긁을 것이다. 그러나 당신이 내 등을 긁으면 나는 다른 사람을 긁을 가능성이 더 큰가? "대답은 '예'입니다. 회사는 앞으로 경영진에게 지불하는 원칙을 장려하고 채택함으로써 큰 이익을 얻을 수 있습니다.

Gavett의 주요 업체 중 하나는 Google입니다. 이 회사는 도움이되는 행동을 보여준 직원에게 토큰 지급을 사용하는 보너스 시스템을 제공합니다. 회사가 피어 - 투 - 피어 보너스로 제공하는 추가 기금은 제 3의 직원을 인정하기 위해 앞으로 지급되어야합니다.

이것은 철학의 혜택을 누리기 위해 앞으로 돈을 지불하는 관리 시스템을 구현 한 회사의 한 예일뿐입니다. 금전적 가치 측면에서 Gavett는 ConocoPhillips가 솔루션을 제공하는 온라인 지식 공유 정보 커뮤니티를 구현 한 후 1 억 달러 이상을 어떻게 달성했는지 보여줍니다.

캔자스 대학의 심리학자 인 Dan Batson 박사는 "우리는 인간으로서 우리의 궁극적 인 목적은 다른 인간의 복지를 추구하는 동기가 될 수있다"고 말했다. 그런 능력은 조직이이 본래의 품질 행동을 유도함으로써 육성 될 수 있습니다.

이는 회사의 현재 문화가 무엇이든 그 변화가 지도자와 경영진에 의해 이루어져야하기 때문에 최고의 제안입니다. 그리고 그와 같이, 그것은 또한 앞으로 경영 모델의 지불의 자발적인 측면을 고려해야합니다. 직원들이 있다 그렇게하려면 성공할 확률은 매우 낮습니다.

아래는 귀하의 비즈니스에서 유료 관리 시스템을 구현하기 위해 취할 수있는 몇 가지 단계입니다.

직원 참여

PwC의 한 연구 (PDF)에 따르면 "조직에 가장 헌신적 인 직원은 57 % 더 많은 노력을 기울 였고 사퇴 할 확률은 87 % 낮습니다"라고 말하면서 기억해야 할 중요한 포인트입니다 왜냐하면 모든 사람들이 긍정적 인 결과를 가져 오기 때문입니다. 서로 돕는 직원의 참여는 임원 보수 정책의 장기적인 실행 가능성을 보장하는 확실한 방법입니다.

명확하게 목표를 정의하십시오.

악마는 세부 사항에 있으며, 프로그램을 시작하기 전에 명확하게 정의 된 목표를 가지고 있으면 참여한 모든 사람들이 자신이 기대하는 바를 알 수 있습니다. 나갈 때부터, 그들이 이것이 그들을위한 것인지 아닌지를 알게 될 것입니다. 그것만큼이나 간단합니다.

기대치 관리

경영진과 리더십 분야의 모든 사람들은 자신이하는 것보다 더 많은 직원을 기대해서는 안됩니다. 결국, 이것은 그것을 지불하고 있으며, 지도자가 임무를 수행하지 않으면 연속성의 연속을 끊을 책임이 있습니다.

재능과 열정을 인정하십시오.

조직은 개인들로 구성되며, 모든 사람들을보다 효과적으로 파견하기 위해서는 인식해야 할 재능과 열정이 있습니다. 2014 년 Millennial Impact Report (PDF)는 "응답자의 절반 이상 (53 %)이 자신의 열정과 재능을 인식하고 해결하는 것이 현재 회사에 남아있는 가장 큰 이유라고 말했습니다."

이러한 재능을 인식함으로써 회사는 유사한 관심사를 가진 그룹을 모아 조직의 공통점에 대한 관계를 구축하고 조직에 적용되는 전반적인 개념을 해결할 수 있습니다.